Индивидуальные особенности бизнес-процессов

Практика управления компанией неизбежно приводит к мысли об организации четких, простых и понятных схем управления. Невозможно постоянно контролировать все точки деятельности предприятия, а если такой контроль позиционируется как приоритет управления, то он поглощает все время контролирующего лица. Если мы ведем речь о руководителе, то у него просто не остается времени на стратегическое планирование и анализ внешней и внутренней ситуации. Выстраивание структуры взаимодействия всех подразделений предприятия по схеме отвечающей основной цели бизнеса – основная задача руководителя. После того как такая схема налажена и работает, руководитель контролирует процесс только в ключевых точках посредством анализа накопленных данных. У него появляется время на стратегическое планирование, анализ ситуации и конечно на личную жизнь.
Схема взаимодействия подразделений для каждого конкретного предприятия выстраивается своя, невозможно выработать универсальную схему и приложить ее к аналогичному предприятию, всегда будут какие-то отличия, вызванные как субъективными, так и объективными факторами, именно поэтому невозможно дать какую-либо конкретную рекомендацию, не вникая в структуру деятельности предприятия. Можно сотрясать воздух, рассуждать о закономерностях, проводить аналитические и теоретические исследования, но практика жизни всегда будет требовать решения четко определенной текущей задачи относительно конкретной ситуации. При построении процесса взаимодействия подразделений ( бизнес-процесса ) необходимо отдавать себе отчет в том, что схема будет работать не вечно и рано или поздно потребует изменений. Эти изменения могут быть продиктованы как внутренними (конкретными исполнителями), так и внешними (требования рынка, законодательства) факторами. В любом случае, основным критерием бизнес-процесса является его эффективность. Если предприятие справляется с задачами, достигает целей, поставленных перед ним, это означает, что бизнес-процессы предприятия выстроены правильно и соответствуют текущему моменту. Удовлетворение получают все участники: собственник, работники предприятия, конечные потребители услуг или товаров.
Каждый руководитель, собственник выстраивает бизнес-процессы исходя из собственных представлений и предыдущего опыта. Если руководитель и собственник — это разные люди, возникает вопрос совпадения представлений о моделях бизнес-процессов, как правило, наемный работник вынужден подстраиваться под требования собственника, однако это не означает, что схема взаимодействия (сумма всех бизнес-процессов) будет эффективно действовать - личностный фактор может оказать решающее воздействие на протекание процесса в целом.
Итак, определяющим фактором в любом бизнес-процессе является его головное звено – руководитель, это утверждение справедливо как для глобальных бизнес-процессов, так и для локальных (составных частей глобального) процессов. На каждом локальном участке всегда есть свой формальный или не формальный руководитель, который и вносит свои коррективы в понимание того, что и как нужно делать. Первой задачей собственника становится подбор кадров исходя из собственных представлений о том, каких результатов должно добиваться предприятие с помощью внедренных бизнес-процессов. В реальной жизни так и происходит, люди, прежде всего, ищут единомышленников: если общее представление о жизни и ценностях совпадает, тогда высоки шансы получить нужный результат, если этого нет, то и сотрудничество не состоится с самого начала.
Далее возникает новая задача-цель – вовлечь в процесс рядовых сотрудников. Эта задача решается в соответствии со стратегией управления, которую определяет руководитель. Можно выделить три основные стратегии управления предприятием (различные источники приводят различные классификации): директивная (авторитарная), демократическая (коллегиальная, консультативная) и либеральная (отсутствие руководства как такового). В рамках управляемого бизнес-процесса, только две стратегии из перечисленных имеют право на существование и способны решать задачи конкретного предприятия в конкретной ситуации. Определившись с основной стратегией управления, необходимо описать бизнес-процессы предприятия исходя из основных его целей, а затем каждому исполнителю поставить четкую задачу и определить круг обязанностей и ответственности в рамках его деятельности.
А далее выступает на первый план техническая задача, которую необходимо практически воплотить на конкретном предприятии. Эта структура включает в себя анализ существующей практики, описание устоявшихся бизнес-процессов, выявление неэффективных точек, моделирование новых схем, подбор программного обеспечения, создание методов контроля исполнения задач, построение оперативной отчетности по всем ключевым точкам бизнес-процессов.